本文探讨了组织能力与公司发展的关系，并强调组织能力建设的三大思维：本质思维、导向思维和系统思维。

  企业文化是组织能力的基石，通过深入理解企业文化的本质并将其付诸实践，才能实现企业的持续成功。

  导向思维关注企业整体方向和目标，确保员工明确公司的期望。系统思维关注如何在复杂的系统中保持导向一致性，全面考虑各种因素。

  在追求企业成功的过程中，需要具备追求卓越、寻找增长机会、制定正确的产品策略等能力，这种追求的本质通常体现在企业的产业竞争力上。

  在探讨产业竞争力时，我们应该关注两个关键领域：首先是产业地位，包括市场地位、规模以及盈利能力等要素。

  其次，核心竞争力也是产业竞争力的重要组成部分，包括品牌、技术、系统以及资源4个方面。

  首先，关于技术方面。有人曾提出超一流企业是制定标准的，但仅通过发布标准就能成为超一流企业，答案显而易见。

  事实上，观察那些真正卓越的企业，如英特尔、高通、微软等，它们所拥有的标准是什么？知识产权和底层技术，这是它们成功的关键。

  第二，品牌是核心竞争力的重要组成部分。一旦品牌在客户心中形成，替换它将是困难的。技术可以形成高壁垒，而品牌则可以在客户心中形成难以逾越的障碍。

  第三，系统也是核心竞争力不可或缺的一部分。例如，对于连锁企业来说，运营系统、门店开发系统以及店长培养系统等都是成功的关键因素。

  第四点，资源也是核心竞争力的一种体现。这包括拥有排他性的资质或资源，从而形成竞争壁垒。

  只有在组织能力上达到一定水平，企业才能具备强大的支撑力量，形成自身的产业竞争力。组织能力的内涵包括4个方面：人才梯队、管理机制、组织系统和企业文化。

  首先，人才梯队是组织能力的基石。企业需要具备一支高素质、有经验和潜力的人才队伍，才能实现各项业务的有效运转。

  其次，管理机制是组织能力的重要保障。通过建立科学合理的管理机制，企业能够调动员工的积极性和创造力，促进企业持续创新和发展。

  第三，组织系统是组织能力的重要组成部分。它包括结构、流程、制度规范、方法论和知识沉淀等多个方面。通过优化组织系统，企业可以提高工作效率和执行力，更好地实现战略目标。

  第四，最后，企业文化是组织能力的精神支柱。企业文化体现了企业的价值取向和导向，能激励员工为企业发展而努力奋斗。

  因此，企业应该重视组织能力的建设，不断优化和完善各项要素，以提高自身的竞争力和发展潜力。

  我们常说：为什么管理听起来简单易懂，但实际操作却很困难？背后存在三个问题。

  首先，本质思维至关重要。在企业管理中，深入理解管理手段、工具和方法背后的本质至关重要。

  尽管这个问题看似简单，但确实值得关注。由于对许多管理方法背后的本质理解不够深入，可能导致管理不当，从而成为潜在问题。

  因此，我们需要加强对管理方法本质的理解，以确保管理工作的正确性和有效性。

  第二，导向思维。尽管我们目前已具备大量管理专业知识，培训途径众多，网络上的知识资源也相当丰富，但在追求专业性的过程中，我们是否已明确了每个专业方案所应实现的导向目标？这是我们需要深入思考的第二个问题。

  第三，系统思维。管理手段要产生效果，不仅要关注单个点的表现，还要整个系统相互配合。就像机器一样，各个部件需要协调一致，才能发挥整体效能。

  因此，要做好组织能力建设，必须明确三大核心思维：本质思维、导向思维和系统思维。

  为有效地推动企业文化建设，首先需要摆脱其神秘色彩，深入理解企业文化的本质。如何正确理解企业文化的本质？可以通过以下4个问题来解释：

  问题一：企业文化有用吗？企业文化作为企业的灵魂和基石，对于企业的长期发展和竞争力提升具有至关重要的作用。

  问题二：企业文化如何发挥作用？实际上，企业文化的作用不仅在于结果，更在于过程。企业文化通过明确的价值观、信仰和行为准则来指导和规范员工的行为，从而实现企业的目标和愿景。

  问题三：为什么选择使用？我们始终坚持采用正确的做事原则，是因为我们相信按照这些原则行事，组织将能够实现持续成功。

  问题四：企业文化是什么？企业文化并非空洞的口号或标语，也不是华而不实的概念。企业文化的核心内容是组织持续成功的核心逻辑和基本原则。它们贯穿于我们的管理、经营和行动中，指引着我们走向成功。

  在70多岁时，稻盛和夫成功拯救了日航，其手段是将日航的企业文化与自身的经营哲学紧密结合。

  例如，为了让日航干部更好地理解和接受他们的经营哲学，他们安排参加盛和塾的轮训，接受他们的经营哲学和5项精进教育，以确保所有人都能深刻理解并认同这些理念。

  在开会时，如果有人推卸责任，稻盛和夫会用他的经营哲学来教导大家。他经常引用临事有勇的理念，强调员工不应该推卸责任或寻找借口，而要勇于承担责任并积极寻找解决问题的方法。

  他倡导大家深入实际，进入一线研究并解决问题，例如引用费用最小化和收入最大化的理念作为指导原则。

  这些例子充分展示了稻盛和夫在日航的成功扭转中，主要通过他的经营哲学来改变和塑造人。

  这些理念和原则被融入到企业文化中，推动着整个企业的转变。因此，企业文化的真正价值在于通过引导和塑造员工的行为模式和价值观念来实现企业的目标。

  在某一年，华为某国代表处的年度业绩获得了前5名的佳绩，同比增长高达80％，这份成绩单确实10分出色。

  然而令人大跌眼镜的是，该部门的绩效考核结果仅为C，未达标，有待提升。这样一个评价对于业绩如此出色的部门来说，无疑是令人费解的结果。

  仔细观察后，我们发现，与同期爱立信在该地区的增长率相比，华为的表现实际上并不出色。爱立信在该地区的增长率高达200％，相较之下，华为的80％显得逊色。

  华为愿景以打造世界级领先企业，这一目标在华为基本法的首句便得以明确。华为立志成为世界第一，因此自然要以世界第一的标准来衡量自身。

  他的企业文化倡导不仅关注业绩的增长，更看重与竞争对手的差距和未来的发展潜力。

  我曾为一家工程企业打造企业文化，他们的愿景是成为世界级工程机械产品和服务提供商。

  在宣传这个愿景时，一位中层干部表示：这些事情无需向我们详细说明，愿景与董事长和总裁无关。

  我立刻回应：不仅与你有关，还与负责打扫卫生的阿姨有关。因为我们的卫生标准提升了，不仅要无异味，还要有香气。

  于是我问他：你的对标企业是谁？他毫不犹豫地回答：徐工。我告诉他：如果是徐工，那就错了。应该把世界级改为中国领先。

  我又问：如果要与世界级企业对标，你认为谁才是真正的世界级？是日本小松、美国卡特彼勒，还是韩国大宇？他回答：是美国卡特彼勒和日本小松。

  接下来，我想问他：与卡特彼勒和小松相比，我们的技术水平、质量标准、质量水平、规模和盈利能力如何？这一连串问题让他意识到，企业愿景并非遥不可及，而是与每个人的工作息息相关。

  我们要赢得世界级竞争，首先要在服务创新上超越对手，即使技术暂时落后，也要深入了解客户，提供更好的服务。正如当时我们所说：服务创新优于技术，成本领先。

  为了实现愿景，我们还需开展六西格玛工程。尽管在公司内部存在争议，但大家一致认为，要成为世界级企业，就必须实施六西格玛工程。

  我们不仅要做好产品，还要拓展业务领域，包括国内和国际市场，如装载机、挖掘机、建筑机型、龙门吊等。同时，实现价值转型，提供融资租赁等多元化服务。

  企业文化与业务如同硬币的两面，反映了我们背后的信念、导向和原则。企业文化是推动我们持续成功的动力。

  只有将企业文化付诸实践，才能真正发挥其作用。通过文化建设，我们期望将现实中的文化逐步引导至期望的文化，以支撑企业的持续成功。

  回顾上述三个例子，我们可以看到企业文化并非空中楼阁，而是与我们日常工作紧密相连。企业文化是我们行为的指南，帮助我们实现愿景和目标。希望这个故事能给大家带来启示，让我们共同为打造卓越的企业文化努力。

  在我多次参与企业经营活动分析会议的过程中，我发现一个日益凸显的问题：随着会议专业化程度的不断加深，我们往往将关注点集中在各自的专业领域上，却忽视了对企业整体方向和目标的导向指引。

  尽管我们的工作越来越专业，但企业问题仍然存在。接下来，我将以激励机制为例，阐述如何理解导向问题。

  在2002年，我与一位年轻的华为同事共进晚餐。他向我表达了对华为未来看不到的担忧。

  我感到惊讶，因为他具备聪明和勤奋的品质，这样的年轻人通常在华为有着光明的前途。然而，他认真地对我说，自己在华为确实没有未来。

  我好奇地追问原因，他的回答让我深刻地认识到了管理机制导向的重要性。他简洁地回答道：今年华为派我去非洲，我拒绝了。华为尊重他的选择，但告诉他，此后所有升职、股权激励等机会都将与他无缘。

  这一点值得我们深思，因为它具有导向力量，能让员工明确公司的期望，并鼓励大家为了实现计划和目标努力。

  许多企业在制定分配机制时未能实现这种效果，这便是导向问题。导向问题至关重要，关乎企业的未来发展。

  在设计一家公司的分配体系时，我们应关注两个核心导向：服务增长和激发奋斗。这两个导向旨在激励员工，促进公司增长，并努力争取个人和团队的权益。为了实现这些目标，我们可以采取以下措施：

  首先，为了体现服务增长导向，我们可以在员工的工资总额与公司的毛利额和净利额之间建立关联。

  在公司盈利能力提升时，员工工资的增长将直接反映出来。例如，如果今年公司净利润为5亿元，员工工资总额为3亿元，那么明年公司净利润增长到10亿元，员工工资总额也将相应增长到6亿元。

  其次，为了体现激发奋斗导向，我们需要关注人均效率的提高。当公司净利润翻了一番，从5亿元增长到10亿元时，如果员工数量也翻了三番，那么员工的平均工资可能会降低。

  因此，我们必须确保员工收入随着公司发展而增长，以实现人均收入的增长。这需要我们关注管理措施的实施，以确保员工在公司发展过程中获得更多收益。

  因此，通过合理的薪酬体系和收入总包机制，我们可以充分体现服务增长的导向。正确的导向可以引导我们走向正确的目标，即使管理措施略显简单，也不会偏离目标太远。

  反之，如果导向错误，即使管理措施再专业，也可能导致事与愿违的结果。因此，在设计和管理体系时，我们必须高度重视导向思维。

  系统思维的核心在于如何在复杂的系统中保持导向的一致性。在实现导向一致性的过程中，需要全面考虑各种因素。

  在公司中，存在许多不同的细节和方面，要让这些不同的点体现相同的导向，是一项极具挑战性的任务。

  因此，系统思维的核心挑战在于如何有效地协调和整合这些不同的因素，以确保整个系统的导向一致性。

  许多企业在进行绩效管理时，超过90%的企业表现不尽如人意。尽管大家都深知绩效管理的重要性，能理解诸如KPI、平衡积分卡和OKR等概念，但真实的操作中仍存在各种问题。因此，许多人认为这些工具不够先进。

  实际上，平衡积分卡与OKR在管理思想上是相似的。那么，为何绩效管理总是出现问题？其中一个现象是员工绩效与公司绩效的错位。

  例如，员工的评价接近满分，表现都非常优秀，但公司的绩效却未见好转，甚至有的指标还在下滑。这背后究竟是什么原因？归根结底，是因为我们考核的重点并非公司真正需要的。

  如果我们考核的是公司关注的问题，那么这种错位就不会发生。例如，如果我们将解决特定问题作为考核指标，员工在这些问题上的表现会很卓越，公司的问题也能得到解决。

  因此，企业在进行绩效管理时，应关注考核的核心目标，确保员工的努力方向与公司的发展需求一致，这样才能真正实现绩效管理的价值。

  在绩效考核过程中，如果发现考核内容与期望有所偏差，往往源于目标管理的不足。

  为确保目标管理的有效性，我们需要对公司的目标进行清晰明确的界定，并确定为达成这些目标需要在哪些方面做好充分准备。

  同时，我们还需要深入分析每个方面所面临的现实问题，并采取切实有效的措施来解决这些问题，从而实现有效的目标管理。

  有人可能会质疑，公司已经实施了目标管理，每年从10月开始制定战略规划、年度计划与预算、年度考核、年度绩效、年度组织绩效。

  每季度召开经营分析会、年终述职会，年底还有述职会。那么为什么会出现绩效管理与公司绩效错位的情况？就像一条高速公路，无论是奔驰车、宝马车还是拖拉机，都可以在上面行驶。同理，目标管理的流程正确并不意味着内容也正确。

  目标管理的内容应由一线经理人负责确定。作为经理人，他们需要清晰地理解战斗目标以及如何成功完成这场战斗。

  在明确实现目标所需采取的行动后，经理人应根据这些行动制定相应的考核指标。这是一个系统性的过程。

  如果没有一个系统来组织大家明确打什么仗、如何打赢，或者队伍不具备这种能力，就很难想清楚这样的一个问题，从而导致员工绩效与公司绩效的错位。

  因此，绩效管理做得不好并非单一原因，而是与多个因素相关，包括目标管理和经理人员能力。

  在企业中，绩效管理应该尽早实施，而不仅局限于年终评价和分配奖金。事实上，绩效管理具有三个更为重要的作用。

  通过实施绩效管理，我们的经理人员可以思考清楚要打什么仗、如何打赢这场仗，并不断进行复盘，循环往复地提高我们赢得战斗的思维和能力。因此，绩效管理过程也是一个培养优秀指挥官的过程。

  最后，绩效管理过程是一个选拔人才的过程。事实上，我们看到所有问题都归结于人的能力，而人的能力又体现在赢得战斗的能力上，这正是绩效管理的重要性所在。

  关于绩效管理为什么会出现一些明显的异常问题，大家可以体会一下。就像机器一样，如果零部件不配合，机器就无法正常运转，甚至会乱运转或反运转。这个道理也同样适用于绩效管理。