很多企业当下都在学华为，为何需要学华为？人们常说，机会属于有准备的人，当机会来到时，华为抓住了机会。

  成功有其偶然性，也有必然性，华为抓住了重要的发展机会，使偶然变成了必然，这就是大家为何需要学华为。

  华为是如何取得持续增长的？它从一开始就强调要以客户为中心，为客户创造价值。我们讲到企业文化时，必然要讲到愿景、使命和价值观，一个组织的愿景就是它想成为什么。华为从来没说过自己要活一百岁诸如此类的组织宏愿，而专注于聚焦客户的需求、提供最好的产品与服务，为客户创造价值最大化。

  华为牢牢把握住战略方向，具有战略耐性，这是它成功的第一个重要的因素。它是在深圳这样一个市场环境下的产物，面对房地产、炒股票等发财的捷径，很多企业都去钻营了，华为一直不去涉足，30年来一直坚守在电信行业，致力于实现更有效的人与人的连接、万物联通的使命，去实现业务的拓展和突破。华为的主业聚焦于数字传输管道，以做好“数字物流”为己任。

  其次，华为对战略性目标实行“压强投入、饱和攻击”，这是华为成功的第二个要素。选定了方向就要持续投入，而且不是一般的投入，是大量地投入，直到把认准的方向做得很好，华为现在的重要业务，有的慢慢的变成了世界第一，企业业务和终端服务业务也正走在变成全球第一的路上。

  华为成功的第三个原因是持续的价值驱动的机制，集全公司的力量朝着一个目标坚定地走下去。我们也在问自己，为什么华为高学历、高素质的18万员工愿意在这里奉献自己的青春和力量？有一些人是为了事业的追求，但对绝大多数人来说，恐怕是还在于利益的驱动。人性有三个基本点，第一是贪婪，包括对物质的贪婪、对成就感的贪婪。如果你一直得不到成就感，还会努力干吗？一些领导把下属的工作都揽过来自己做，这样是不对的，为什么？这等于你剥夺了下属工作的意义和成就感。所以我们带下属的时候，要记住下属需要成就感，人性有对成就感的贪婪。我们在企业里做绩效管理，出发点是什么？是帮助员工实现价值的达成，帮助下属找到成就感，推动他们去实现持续的成功。

  人性还有对权力的贪婪。当员工具有了一定的能力，能够独立承担一些工作时，他会抱怨自己不存在权力、自主力。所以企业的激励机制除了要有利益、金钱的奖励，还要重视人性对成就感、自主的需求，驱动员工克服懒惰、努力工作。价值的驱动是华为成功的另一个要素。

  人性中还有恐惧。人是群居动物，如果一个人完全隔离于外界，他可能就什么都不是了。人性的需求、特点是我们做管理工作时要思考的。曾经有人总结过，华为的成功源自它对人性的假设。一些企业也研究人性，目的却是想让员工多干活、少拿钱。华为对人性的假设，首先它认为人是自私的，不想挣钱的员工不是好员工，华为鼓励员工多挣钱，提高自身的价值。

  华为的管理体系不是它闭门造车、自己想出来的，它从一开始就瞄准了世界最佳的管理实践，立志做世界的企业。华为请来很多老师帮助自身变革，从1997年的IPD项目，一直到现在，坚持持续变革、持续改进。

  国外有的业界人士称华为是“IBM的关门弟子”，IBM帮助了华为走向成功，现在一些华为的人也在从事管理咨询方面的工作，因为他们经历了自己的企业组织变革过程，获得了实战经验。第一个IPD项目投入了7年时间，花了20亿人民币。一个企业的管理架构包括三大块——财经怎么管，业务怎么管，人力资源怎么管。其中，华为公司业务的管理遵循“以客户为中心”，人力资源的管理遵循“以奋斗者为本”，这两个原则也是华为文化的主要内容。

  财务管理的核心目的是追求长期成长，做好企业各运营端、各业务板块的总体的平衡，财经管理的原则是“价值为纲”。20多年来，华为专门有一个工作小组，整理自己的成功经验和失败教训，汇总、提炼成为华为的管理哲学。

  人才不是古董，古董是越老越值钱，而人才是容易贬值的。对于人才，要么你及时用人才，要么你把他淘汰掉，因为在一些情况下，人才的破坏性也会很大。人才同时也是难以辨识、难以测试的，因为他从事的是脑力劳动。所以说让人才发挥好的作用，要靠激励机制。

  人力资源是第一资源，我们经营客户的前提是要先经营我们的人才。员工和企业之间有两个契约，一个是经济契约、劳动企业，一个是心理契约。如果心理契约没有达成，就会“人在曹营心在汉”，员工人在你这里，但他的内心不愿意在这里。员工需要认同组织，认同组织的观念，所以作为管理者，你天天跟员工对着干，大家好像是对头，这肯定是不行的，企业的效益提高更无从谈起。

  企业的持续成长靠的是核心竞争力、行业优势，核心竞争力、核心资产是支撑企业进步的关键要素。企业的核心能力首先体现在自己的人力资本的积累。我们给人力资源管理下一个定义，它是影响员工的态度、行为以及员工的绩效投入的管理实践和制度的总称，人力资源管理影响到企业内部的所有关系和运作。

  我们要进一步探索制度和人性的关系，好的制度会培养出好的态度、行为，由此产生好的绩效，差的制度会导致不良的态度、行为和失败的绩效达成。所以作为管理者，要设计好人力资源管理制度，引导好的行为。

  首先是岗位管理，然后是基于素质要求的能力管理，接下来是业绩管理，以及基于素质能力和业绩表现的选人、用人、留人、育人。企业的人力资源战略要做的是人才战略、组织战略、文化战略、企业氛围战略，以及人力资源规划、规模的管控和组织绩效的管控，职位的设计、人才的供应、个人绩效管理（持续成长、持续改进）和任职资格的牵引、薪酬激励的管理。

  没有谁能够一眼看清未来，因为现在这样一个世界充满了不确定性。而战略目标应该是确定的、唯一的，是有所放弃之后的有所为。战略决定了业务，业务决定流程。有人总结过这样的话：世界上不缺战略，缺的是执行。有人统计过，世界上70%的公司有战略却没有正真获得成功的执行。战略的制订和执行过程是一个全流程的系统工程，组织的各个职能部门、机制和制度、文化等要协同一致，以共同达成战略有效落地的目的。

  什么是领导力？它是影响别人自动自发跟随你的能力。在战略执行的过程中，领导力要贯穿始终地发挥作用，引领全体员工朝向共同的战略目标努力。领导力在社会生活中无处不在，在生活中我们具有各种不同的社会角色，在群体生活中人们相互发生影响，如说服别人、引领别人，其实都是影响力在发挥作用。

  企业、机构选拔干部的一个重要指标是考察其有没有战略思维。对组织来讲，重视战略规划、执行中人力资源管理的协同、配合很重要，战略分解也很重要，找到企业的成功要素，再进行年度、季度、月度目标、任务的分解。这样的一个过程在业界叫做BLM，即“战略的执行与管理”，也有人把它译作领导力模型、业务领先模型。

  除了战略的制订与执行，另一种构建战略的途径是在组织内部发动“头脑风暴”，集思广益。大家可能都反对“拍脑袋作决策”，但风行世界的“头脑风暴”其实也可以说是一种“拍脑袋作决策”，大家一起碰撞思想，达成共识，激发创意。

  诸位在工作、管理中实际上也是经常“拍脑袋作决策”的，而且其中一些决策是正确、有效的，是因为我们“拍脑袋”是有基础的，这就是我们的生活阅历、工作经验。所以华为选干部一定是选有一线工作成功经验的人，因为他们经历过了，积累了有价值的经验。这就是：小事靠管理，大事靠感觉。也就是说，我们做小事靠规则、流程，决定大方向、策划大事情的时候，离不开我们的经验判断、直觉和洞察力。

  人力资源工作最终的核心还是要回到价值创造、价值评价、价值分配这个价值链上来，“就地分赃、公平分赃”很重要，还要有好的制度来保障价值分配，分好赃，牵引员工从用力工作提升到用心工作，开动脑筋，投入智慧和心血，心无旁骛，就像一些人评价华为人，形容他们是“员工不要命，干部不要脸”。华为要求干部要经常作触及灵魂的自我批判，为了企业的利益，放下自己的脸面，不断自新，提升领导力。

  有一个企业做到几十亿规模的企业家，事业做得不错，2015年去参加创新大会的时候和任总相遇了，他向任总请教：我的企业也很努力，为什么做不出你们华为这样的业绩呢？任总对他讲了三个字：分好钱。可见把价值分配真正做好，才能撬动更大的价值创造。钱要花出去才有价值，怎么花？把利益驱动做好，分好钱，去推动企业的价值创造。

  企业要想从必然王国走向自由王国，管理工作最重要，未来的核心竞争力是管理。企业在正确战略的引导下，通过人力资源工作建立起正确做事的体系，在新经济时代还要引进数字管理的技术，一直在改进，提升人力资源管理的核心竞争力。在打造好队伍与做好人才管理、干部管理、流程管理的同时，价值观的贯彻和领导力的提升要贯穿人力资源工作的始终。

  来日并不方长，实现变革和增长、跨越的时机时不我待，掌控好企业战略和人力资源战略的正确选择、做正确的事，比把事情做正确更重要。其次是行动比思考更重要，读万卷书，行万里路，才能到达胜利的终点。最后，希望我们大家还要记得感恩，以感恩的心情对待企业内部和外部的合作伙伴，这样才可以得到更多支持，获得更大的成功。成功的人生有三个标准，首先要包容别人，宽容待人，其次是不断自我改进，最后是要怀有感恩的心。

  希望拥抱变革的企业要快速把别人成功的经验复制过来，把核心能力融汇在自己的制度和组织建设之中。对人力资源管理的竞争力来说，首先是认知力的竞争，其次是扎实、持久的实践和改进，在这样的一个过程中组织的能力就能得到持续地增强。作为管理者和企业家，要有持续学习、自我变革的决心和意志，不断的提高自己的管理上的水准和领导境界。